(Duerp) Un outil peu utilisé

 Même si tous les employeurs ont l’obligation de tenir à jour un document unique d’évaluation des risques professionnels (Duerp), qui tient compte du genre des salariés, bien peu le font.

Par Claire Nillus— Publié le 02/02/2024 à 15h20

© REA

L’évaluation des risques professionnels relève de la responsabilité de l’employeur. Elle s’inscrit dans le cadre de son obligation d’assurer la sécurité et de protéger la santé des salariés. Pour cela, il doit remplir un outil spécifique, le document unique d’évaluation des risques professionnels (Duerp). Obligatoire dans toutes les entreprises, quel que soit le nombre de salariés, dans le secteur privé comme dans le public, ce document doit permettre d’appréhender de façon très précise les risques liés à une activité afin de mettre en place les mesures pour les éliminer ou les réduire. Les employeurs doivent l’actualiser une fois par an et à la suite de tout événement impactant les conditions de travail (restructuration d’un service, déménagement, etc.).

“C’est un bel outil ; malheureusement, l’identification genrée n’est jamais faite”

Véronique Aubry, consultante santé et conditions de travail chez Sextant Expertise.

À PROPOS DE L'AUTEUR

Claire Nillus

Journaliste

La prise en compte du genre dans ce document est obligatoire depuis la loi du 4 août 2014 pour l’égalité réelle entre les femmes et les hommes. À ce titre, doivent être mentionnées, face à chaque danger identifié, une évaluation propre aux femmes et une évaluation propre aux hommes (article L4121-3 du code du travail).

« C’est un bel outil ; malheureusement, l’identification genrée n’est jamais faite, constate Véronique Aubry, consultante santé et conditions de travail chez Sextant Expertise. C’est le cas pour le télétravail, qui ne représente pas le même risque pour les femmes, surtout avec des enfants en bas âge à la maison… De même, pour les risques chimiques et le port de charges qui devraient être interdits aux femmes enceintes, comme le travail de nuit, les vibrations, les rayonnements ionisants… »

Rappelons également que le Duerp est parfois le seul document qui soulève la question des violences sexistes et sexuelles au travail dans l’entreprise.

Bonheur au travail : attention, danger !

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Syndicalisme Hebdo sans mon travail idéal

Finis les bars à smoothies, le baby-foot ou le Chief Happiness Officer censés rendre les salariés « heureux au travail » ? Reste que ces artifices font toujours obstacle au nécessaire débat sur le contenu et les organisations de travail.

Par Emmanuelle Pirat— Publié le 02/01/2024 à 08h07

© Thomas Louapre

1. Happycratie – Comment l’industrie du bonheur
a pris le contrôle de nos vies. Éditions Premier Parallèle, 272 pages, août 2018.

1. Étude : Le rapport au travail post-Covid.Télétravail, management, reconnaissance, santé,les nouvelles tendances. www.jean-jaures.org

Alors, comme ça, un joli rooftop (toit-terrasse) végétalisé, des espaces de sieste, des bars à bonbons ou l’embauche d’un Chief Happiness Officer (CHO) seraient de nature à rendre les salariés plus heureux au travail ? C’est en tout cas ce que défendaient les partisans du bonheur au travail, notion apparue au tournant des années 2010, dans le sillage de l’approche américaine de « psychologie positive ». Un concept admirablement analysé dans Happycratie¹, du chercheur Edgar Cabanas et de la sociologue Eva Illouz.

Très présente et très médiatisée dans les années pré-Covid, cette thématique a du plomb dans l’aile. Côté entreprises, on semble être revenu de ces gadgets, de nombreux DRH reconnaissant combien ces artifices n’ont pas de réels impacts sur la motivation ou l’engagement des équipes.

Côté salariés, il n’est pas certain que l’on ait un jour cru en ces promesses. Mais encore moins depuis la crise Covid, « qui a transformé le rapport au travail. Ce dernier a perdu son caractère aussi central. Aujourd’hui, on est moins sur ces envies messianiques de bonheur au travail, mais sur une approche plus pragmatique où l’on va davantage rechercher à ce que le travail s’intègre plus harmonieusement dans sa vie », explique Romain Bendavid, expert associé de la Fondation Jean-Jaurès, qui a coordonné une grande étude sur le rapport au travail post-Covid¹.

« Bullshit managérial »

2. Le bullshit management, revue Cadres – Lire le travail, n^o 498, octobre 2023.

« On parle peut-être moins de bonheur au travail et davantage de bien-être au travail, mais le fond et les pratiques restent les mêmes. On est sur les mêmes âneries », tacle Christophe Genoud, enseignant à la Haute école de gestion de Genève (HEG), consultant en management, auteur de l’ouvrage Leadership, agilité, bonheur au travail – bullshit ! (éditions Vuibert, 2023) – et qui a également contribué au numéro de Cadres consacré au « bullshit management »².

« Tous ces discours, ce sont des fables que les entreprises se racontent. Elles se mentent et mentent à leurs collaborateurs. Car justement, le travail n’a jamais été aussi bureaucratisé, abstrait, procédurier et déshumanisant. Alors on sert un récit, celui dans lequel il suffirait d’“introduire de l’humain”, de favoriser le bonheur au travail ou la résilience pour que nos organisations redeviennent des lieux de créativité, d’innovation et de bien-être. Le problème, c’est que ces récits sont des mythes mortifères qui nuisent plus qu’ils ne soignent », assène Christophe Genoud. Un peu à la manière de cette nouvelle tarte à la crème de la « bienveillance », qui a envahi jusqu’au monde de l’entreprise.

“Quand toute la communication est faite sur le “tout va bien”, si vous amenez le “ça ne va pas”, c’est un peu comme si vous trahissiez l’entreprise », explique la chercheuse.”

Gare aux incohérences

3. La novlangue managériale. Emprise et résistance. Éditions Erès, 220 pages, 2017.

3. Et Mots et illusions : quand la langue du management nous gouverne. Éditions 10/18, « Amorce », 112 pages, 2022.

Ce n’est évidemment pas que la présence d’un baby-foot soit néfaste ou dangereuse en tant que telle dans un environnement de travail, mais potentiellement pour ce qu’elle représente. « Ces démarches – babyfoot, bonbons, corbeilles de fruits, séances de yoga… – portent avec elles une injonction à être heureux au travail, en réponse aux “attentions” de l’entreprise. Ce qui peut fragiliser ceux qui ne le seraient pas, leur donner un sentiment d’inadaptation, voire accroître leur détresse ou leur culpabilité, constatant qu’ils n’y arrivent pas, malgré “tout ce que l’entreprise fait pour eux” », indique Agnès Vandevelde-Rougale, socioanthropologue, auteure de plusieurs ouvrages sur les aspects manipulatoires de la novlangue managériale^3 3. Pire, un tel contexte ou environnement qui cultive l’optimisme à tous crins peut empêcher ou saper la possibilité d’exprimer ses difficultés. « Quand toute la communication est faite sur le “tout va bien”, si vous amenez le “ça ne va pas”, c’est un peu comme si vous trahissiez l’entreprise », explique la chercheuse.

À PROPOS DE L'AUTEUR

Emmanuelle Pirat

Journaliste

Le véritable problème de ces approches « bonheuristes » (l’expression est de la philosophe Julia de Funès) est qu’en ciblant les individus – c’est-à-dire en les mettant au centre –, on évite de parler du travail, on se détourne de ce qui concerne l’activité de travail, son organisation, ses difficultés. Or, et c’est bien ce qu’ont démontré des dizaines d’années de travaux universitaires, c’est en mettant le travail au cœur des réflexions et en donnant aux salariés les moyens de réaliser leur travail qu’ils trouveront le plus de satisfaction… et d’épanouissement.

Et donc gare aux incohérences ou aux contradictions : « Si vous installez une salle de sport ou que vous proposez des massages mais que vos salariés ne trouvent pas de bureau quand ils arrivent parce que l’entreprise est passée en flex office [absence de bureau attitré], le risque est grand d’une déception entre la communication de l’entreprise et la réalité des pratiques. Une déception qui peut nourrir le mal-être au travail et le turnover », conclut Agnès Vandevelde-Rougale.

 

Charge mentale : « Il faut arrêter de valoriser le temps passé au travail »

[COURRIER CADRES] Charge mentale : « Il faut arrêter de valoriser le temps passé au travail »

La charge mentale ne se limite pas au cadre de la parentalité et de la vie personnelle. Elle existe aussi au travail, sous forme d’une sur-sollicitation particulièrement délétère, qui paralyse les prises de décision. Adrien Chignard, psychologue du travail, livre ses conseils pour lutter soi-même contre ce phénomène propre au 21e siècle.

De quoi parlons-nous lorsque nous parlons de « charge mentale » au travail ?

La charge mentale nous affecte tous. On peut la définir comme la quantité d’informations (visuelles, auditives, sensorielles, olfactives, gustatives) que notre cerveau doit traiter à un instant T. Elles sont tellement nombreuses que nous ne pouvons pas toutes les traiter et que nous trions les données prioritaires et les données secondaires. Quand cette charge mentale déborde, on parle de surcharge. Notre entonnoir cognitif est bourré par un trop-plein d’informations. Mais notre cerveau doit continuer d’avancer. Pour réduire la complexité du monde, il utilise des techniques pour aller plus vite. Mais il s’agit hélas de biais cognitifs.

Dans le monde de l’entreprise, la charge mentale est de plus en plus difficile à gérer dans des organisations matricielles qui fonctionnent en « mode projet », avec de nombreux interlocuteurs et des interruptions bien trop fréquentes à traiter. Les enjeux des projets menés sont forts, les timings serrés, les moyens réduits et les réunions interminables se multiplient.

Au travail, la charge mentale est liée à la mentalisation de l’activité. Elle est moins pénible qu’autrefois d’un point de vue physique, mais elle l’est beaucoup plus d’un point de vue cognitif. Elle est aussi liée à la complexification des organisations, particulièrement quand elles sont multinationales : les salariés ont de plus en plus de difficultés à comprendre qui fait quoi, qui est responsable, et à qui se référer.

Enfin, nous vivons dans un monde de distractions que l’on refuse de voir, mais qui alourdit la charge. Les réseaux sociaux d’entreprise et leurs messageries instantanées, le « fun » que l’on essaie d’injecter dans les bureaux, les pop-up qui s’allument partout lors des visios… Cette distraction perturbe notre attention qui est l’un des ingrédients cognitifs de la charge mentale avec la mémoire. Les collaborateurs comme les managers se plaignent ainsi fréquemment d’être sursollicités ; plus seulement par des collègues en présentiel, mais aussi via un flot d’e-mails et de messages instantanés.

Quels sont les effets de cette surcharge pour les collaborateurs ?

Lorsque vous êtes sursollicité et fréquemment interrompu (sachant qu’il est impossible d’ignorer ces interruptions par la simple volonté), vous devez sans cesse refocaliser votre attention. Or, obliger son cerveau à se remettre à la tâche initiale est excessivement consommateur d’énergie.

Mais l’enjeu lié à la charge mentale va au-delà de la fatigue qu’elle génère. En cas de surcharge trop importante, vous prendrez de mauvaises décisions. Ce qui peut avoir des conséquences particulièrement néfastes au travail. Votre cerveau risque de saturer, et vous multiplierez oublis et erreurs.

Comment peut-on lutter contre cette surcharge mentale au travail, sur le plan individuel ?

Quatre mots clés : couper, découper, distribuer, déconnecter. Il faut d’abord couper les distractions, à la source ; c’est-à-dire tout ce qui peut générer des notifications (e-mails, messagerie instantanée…), pendant au moins 2 fois 45 minutes dans la journée. L’idée est de stopper ce qui risque de perturber notre attention et d’altérer notre faculté à nous concentrer, afin d’avoir une charge mentale acceptable, qui nous permettra de travailler plus efficacement.

A côté de ce travail en « mode avion », l’idée est de prendre en compte le fait qu’il n’est pas possible de se couper constamment de toute distraction, certaines pouvant être importantes. Pour cela, la deuxième étape sera de découper chaque grosse tâche en petites unités dispersées dans son planning. Pour limiter la charge mentale, il n’est pas obligatoire de produire l’activité à laquelle le cerveau pense : il suffit de lui garantir que celle-ci pourra être réalisée dans un temps raisonnable. Réaliser une tâche importante en plusieurs fois, et l’avoir planifiée, permet de calmer la sensation d’urgence.

Troisième conseil : distribuer. Le « multitasking » en tant que tel est très rare en réalité, car il n’est pas possible de réaliser plusieurs tâches en même temps. La plupart du temps, plutôt que de mener plusieurs actions en parallèle, nous les réalisons les unes après les autres ; ce qui est très mauvais pour notre attention. Afin de la restaurer durablement, l’idée de « l’attention restoration theory » est de prendre un temps de pause, chaque jour au milieu de sa journée, pour faire fonctionner d’autres sphères de son cerveau que celles sollicités dans sa vie quotidienne. Si vous lisez ou écrivez toute la journée, l’idée est de solliciter autre chose que votre intelligence verbale, par exemple votre intelligence spatiale, en partant marcher pendant 40 minutes. Cela permet au cerveau de restaurer ses fonctions exécutives supérieures, celles qui lui permettent de prendre les décisions les plus complexes.

Enfin, la quatrième étape est la déconnexion. Il est important d’écouter les « signaux » de la surcharge – problèmes de concentration, attention sautillante, problèmes de mémoire – et d’aménager des temps de repos / récupération dans la semaine. Pas question d’attendre uniquement le week-end pour déconnecter : il faut également s’aménager de vrais « temps sanctuaires ». Pendant une heure ou deux, une fois dans la semaine, vous prenez du temps pour vous, vous débranchez votre smartphone et vous faites quelque chose qui vous permettra de vous éloigner de votre quotidien et de votre travail. Le repos fait partie de l’entraînement, il n’existe pas de performance durable sans récupérations fréquentes. On confond malheureusement trop souvent fréquence et intensité : afin de reprendre de l’énergie, l’idée n’est pas de travailler non-stop pendant 11 mois et de poser 5 semaines de vacances à la suite, mais de rechercher un repos plus fréquent et étalé.

Que peuvent faire également les managers pour aider leurs collaborateurs mentalement surchargés ?

La première chose à faire sera de manager par le résultat. Plutôt que de se focaliser sur la manière de faire, l’idée est pour les managers de se focaliser sur les résultats attendus. Si l’entreprise permet à chaque collaborateur d’organiser son temps en autonomie, elle reconnaît leur besoin de concentration. Chacun travaille à son rythme, avec des horaires de prédilection : il faut aussi laisser chacun s’organiser en fonction de ses spécificités et de sa vie personnelle. Il faut donc arrêter de valoriser le temps passé au travail et la rapidité de réponse aux e-mails (des outils qui sont, rappelons-le, asynchrones).

Les managers peuvent aussi axer leur gestion de l’équipe par la valeur ajoutée : c’est l’idée de focaliser le temps et l’énergie de chacun sur des tâches qui créent de la valeur. Finis les reportings en doublon, les visioconférences inutiles. Il peut être intéressant de réaliser un ‘dry january’ des réunions, de faire sauter toutes les réunions de l’agenda pendant un mois entier. Évidemment, certaines ne pourront être supprimées. Mais à l’issue de cette initiative, vous réaliserez bien souvent qu’un grand nombre d’entre elles sont plus ou moins inutiles. Il s’agit de faire le point sur les tâches réalisées uniquement par habitude mais ne créant pas de valeur, afin de gagner du temps et de l’énergie pour se focaliser davantage sur celles qui permettent d’avancer réellement dans son travail.

L’entreprise gagnerait aussi à instaurer un climat de sécurité psychologique. Elle doit faire en sorte de permettre aux collaborateurs de dire leurs difficultés et leurs vulnérabilités, sans craindre d’être pénalisés ou de ne pas être écoutés.

Enfin, il est capital de manager par la bienveillance envers soi : on ne peut donner aux autres que ce dont on dispose. Les managers doivent donc prendre, également, soin d’eux-mêmes. Gérer leur propre charge mentale, afin de mieux gérer celle de leurs collaborateurs.

PLAN SANTÉ AU TRAVAIL, UN OUTIL À FAIRE VIVRE !

Publié le 30/03/2022

Par CFDT - Fonction publique

Le plan santé au travail 2022-2025 vient d’entrer en œuvre et il concernera l’ensemble des agents publics. Qualité de vie et conditions de travail, prévention primaire, usure professionnelle… : autant de sujets qu’il faut maintenant faire vivre au plus près du terrain.

LE DOCUMENT UNIQUE D’ÉVALUATION DES RISQUES PROFESSIONNELS

Publié le 01/03/2021
Par Pôle juridique - CFDT Fonctions publiques

Cette fiche, rédigée par le pôle juridique de la CFDT Fonctions publiques, reprend les dispositions concernant le document unique d’évaluation des risques professionnels de quoi s’agit-il, qui est concerné, quelles sont les modalités…

De quoi s’agit-il ?

Le document unique, ou document unique d'évaluation des risques professionnels (DU ou DUERP), a été institué par le décret n°2001-1016 du 5 novembre 2001.

Avec la pandémie de Covid19 de 2020, l’État et les collectivités locales, ainsi que leurs établissements publics, ont été dans l’obligation de prendre des mesures diverses afin d’éviter que les usagers, y compris les agents, soient soumis au risque de transmission du virus.

Si de nombreux services ont été fermés, tel n’aura pas été le cas de certains, comme l’état civil dans les communes par exemple et surtout, bien évidemment, les établissement hospitaliers, sanitaires et sociaux ou médico-sociaux. En conséquence, le D.U.E.R.P. aura dû être modifié.

En effet, c’est par transposition de la directive-cadre européenne 89/391 du 12 juin 1989 relative à l’amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail que l’article L.4121-3 du Code du travail institue l’obligation de rédiger le document unique d’évaluation des risques professionnels (D.U.E.R.P.), parfois aussi appelé document unique (D.U.).

Comme son appellation le précise, il s’agit de rédiger un document qui va identifier et classifier tous les risques auxquels sont exposés les travailleurs dans l’exercice de leurs missions, afin de prévenir ces risques et, si possible, de les supprimer. Ceci amène à distinguer la procédure d’élaboration des mesures envisageables.

Qui est concerné ?

Il doit obligatoirement être rédigé chez tout employeur, y compris les employeurs publics, peu important le nombre de personnes employées.

Il est rédigé sous l’égide et sous la responsabilité du chef de service, de l’autorité territoriale ou de l’employeur.

Comment est-il élaboré ?

Cette tâche, particulièrement lourde, relève normalement de la compétence de l’assistant de prévention ou de l’agent de prévention, ceci conformément à la lettre de cadrage dont il aura été destinataire. Il importe que l’ensemble du personnel soit informé et associé à la rédaction de ce document unique, afin d’identifier au mieux l’ensemble des risques.

Les risques devront être identifiés par structure et par unité de travail. La notion d’unité de travail présente ici la particularité d’être extrêmement large. Elle constitue une unité, tout objet, ou emplacement, ou situation auxquels les agents ont accès ou sont confrontés.

De sorte, une machine telle une tronçonneuse, un couloir encombré, un ordinateur, un rond-point fleuri, une voiture ou une régie de recettes constituent tout autant d’unités.

La nature des risques devra être déterminée avec précision, par catégories, par exemple : travail sur écran, troubles musculo-squelettiques, nuisances sonores, manipulation de produits inflammables ou de produits chimiques, traumatismes physiques, agression etc.

Le risque devra ensuite faire l’objet d’une évaluation en fonction de deux critères : la dangerosité et la fréquence. Il pourra alors être classé en différentes catégories en fonction de l’importance qui résulte de cette qualification. Ainsi, les risques les plus fréquents ou les plus dangereux pourront être classés dans la catégorie des plus hauts risques, à traiter par priorité.

Pour quoi faire ?

Il importe de remédier, dans la mesure du possible, aux risques identifiés, soit en les supprimant, soit en les évitant ou en les limitant, par des mesures de prévention.

Ainsi, il pourra être ordonné que le couloir encombré soit vidé avec rappel des mesures de sécurité incendie et exercice d’évacuation, que les prises de courant défaillantes soient remplacées, le régisseur pourra voir son encaisse baissée par le recours à un terminal de paiement par carte bancaire, des tapis ergonomiques de souris pourront être achetés.

Il sera fait appel à un ergonome. Des fiches de procédures seront mises en place afin de s’assurer que les véhicules sont en bon état et que les mesures de sécurité seront prises lorsque le rond-point sera nettoyé, que chacun a connaissance de l’endroit où se trouve le mode d’emploi du matériel qu’il utilise, etc. Surtout, il importera de mettre en place des formations au cours desquelles les agents apprendront à se servir de leurs outils de travail en toute sécurité et à gérer les situations difficiles.

Quelle procédure administrative ?

Ce projet devra être présenté au comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (puis au comité social quand il sera créé), qui sera étroitement associé à son élaboration, ainsi que l’ensemble des mesures proposées pour réduire, voire supprimer les risques identifiés.

Le D.U.E.R.P. est un document vivant, c’est à dire qu’il a vocation à évoluer, mais aussi à être connu.

De sorte, il importe d’en assurer une publicité.

Il sera donc soumis pour avis aux instances représentatives du personnel, le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail et le comité technique (remplacé par le comité social quand il sera créé) ainsi qu’à l’assemblée délibérante dans les collectivités locales.

Il devra être accessible à tous les agents ainsi qu’au médecin du travail et à l’agent chargé des fonctions d’inspection. Lorsqu’il existe un site intranet, il est fréquent que le D.U.E.R.P. y soit publié.

Surtout, il est nécessaire de s’assurer de la mise à jour du document unique. Cette mise à jour est obligatoire au moins une fois par an ainsi qu’à chaque modification intervenant sur les différentes unités.

Quelle sanction ?

Il importe de rappeler que l’absence de rédaction du D.U.E.R.P. est punie par une amende et que cette carence est susceptible d’être invoquée par les agents victimes d’accidents de service, ou leurs héritiers, à l’occasion d’un contentieux en responsabilité.

Textes :

Code du travail : articles L4121-1 et L4121-5

Code du travail : articles R4121-1 et 4121-4

Décret n°2001-1016 du 5 novembre 2001 portant création d'un document relatif à l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, prévue par l'article L. 230-2 du code du travail et modifiant le code du travail

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